原标题：全要素精准对标转观念抢抓市场 公司营销工作积极应对市场剧烈波动创效显著

  用过山车式的变化，来描述一个时期以来市场的剧烈波动毫不为过。包头铝业副总工程师、营销中心主任谢长青用“凶猛”来形容这种严峻的形势。

  从今年8月份开始，市场剧烈波动愈演愈烈，电煤和大宗原材物料价格全线上涨，涨幅大大超出很多“老供销”的预料。“拿电煤价格来说，变化最剧烈的时候，几乎是一天一个价，从年初的每吨300多元暴涨到1300多元，”谢长青介绍说，“关键是供应还严重不足，最紧张的时候我们的电煤只够两三天的量，随时面临着‘断顿’的危险。”

  一时间，采购保供成为稳定包铝生产经营、夺取全年目标任务胜利的“战况”最激烈的前线。在这种形势面前，“党委书记、执行董事蒲铭要求我们，变‘坐商’为‘行商’，要走出去，到一线去抢抓机遇，”谢长青和营销中心副主任刘璇都不约而同地说，“我们成立了‘营销快速反馈决策群’，快速决策、随时行动。”抢抓市场时机，任何一个人都在拼。

  营销战线全部行动起来，蹲坑口，找厂家，跑港口，到园区，哪里的市场变化最剧烈，包铝营销采购人员就出现在哪里，“我分管的四五个人几乎全部撒出去了。”刘璇说。目标很简单，就是“抢货”、增储，尽最大力量确保生产稳定。

  确保电煤供应是保供的重要任务之一。直接负责电煤保供的谢长青立即派梁翠英、曹国栋、常惠明等人去到各个煤矿，寻找质优价廉的电煤资源，发现资源及时进行采购。“你不到坑口现场，就不能及时掌握坑口的出煤量、价格变化、拉煤车排队以及煤管票发放等情况，在市场变化这么剧烈的情况下，慢人一拍要么抢不到货源，要么价格更高。”据了解，以往营销中心也有人盯坑口，但一般是一周去一次了解一下市场情况，而现在一周四五天全蹲守在坑口现场，节假日也不休息，随时盯着价格、盯着发货、盯着运输。这是一场看不见硝烟的战斗，但是在最紧张的时候，包铝自发电保持了安全平稳运行，这是对营销电煤保供工作成效的最好诠释，也对应对深度限电发挥了重要作用。

  同时，营销中心还通过一系列分析研究相关政策，加大与自治区、包头市有关部门的协调沟通力度，将包铝热电厂纳入到供热保供范围，由此不仅能确保3个月100万吨的电煤量，且价格优惠10%左右。这都是一点一滴“跑”出来的。

  大宗原材物料保供的难点，在于种类更多、涉及厂家更多，情况也更复杂，包括氧化铝、阳极炭块、煅后焦、工业硅、氟化铝，等等，各个厂家价格全部大面积上涨。通过认真分析研判市场形势和供求关系，从8月份开始企业决定积极增储大宗原材物料，以此应对不断飞涨的价格和极其紧张的资源。

  营销中心充分的发挥集中采购和自主采购“双赛马”机制的协同互补效应，从各种渠道捕捉市场信息，采购人员“走出去”，贴近一线市场抢时机、抓货源，千方百计增储。最典型的就是工业硅，价格在一个月时间内，从每吨1.5万元左右涨到6.2万元，最“疯狂”的时候一天上涨1万元左右。营销中心迅速采购，以每吨2万元左右的较低价格增储900多吨，实现采购降本1149万元。煅后焦也通过抢抓市场货源，提前抢购5300多吨，降本222万多元。目前，包括氧化铝在内的大宗原材物料均增储至库存最高点，实现了错峰采购，非常大程度上减轻了市场行情报价“疯涨”带来的成本压力。

  “这段时间真的是前后方协调一致、连轴在转。”刘璇说。包括她在内的5个采购人员不停地在外跑市场，“家里”只留一个人以最快的速度签合同，因为在价格不停上涨的情况下，厂家只给我们留下两天的报价生效“窗口期”。因此，一定要尽快完成所有程序，把商定的价格锁死，才能按照时间节点及时发货。这段时间，各种大宗原材物料采购全部照此办理，紧张程度可想而知。这其中还开拓了新的采购渠道，需要尽快完成校验货物、检查质量和生产体系等管控流程。可以说，营销战线不折不扣地打了一场与市场博弈、与价格较劲、与对手竞争、与时间赛跑的攻坚战。

  同时，营销中心还面临着一项阶段性的重要任务，就是为明年2月份冬奥会期间电解槽集中大修采购所需的原材料，但是同样时间紧、任务重、货源少、价格高。“比如阴极炭块，全国只有7个生产厂商，我们马上派人挨个去各个厂家，把别人的货先‘抢’过来。”谢长青说。目前，前期试验槽的材料已经到货，一部分电解槽的材料预定完成，余下的正在继续抢抓货源。

  更重要的是，在公司主要领导的推动下，营销中心以阳极炭块为突破口，积极形成以我为主的新的区域定价模式，主动掌握定价话语权。重新修订了供应商定价模式，从主要领导、分管领导到营业销售人员，“轮番上阵”与供应商展开四个轮次的谈判，最终确定了新的采购定价模式，相关供应商的阳极炭块采购价格都有了不同程度的降低，仅此一项每月可实现降本195万元。

  营销中心的工作特点是“两头在外”，一头盯着采购，另一头连着销售。营销中心以争取实现效益最大化为目标，多管齐下、多措并举，随市场的波动不断调整销售策略，向市场要效益、向精准要效益。原来铝液销售执行的是长期合同月均价，在近两个月铝价不断上涨的情况下，营销中心立即调整为以周均价为主的销售策略，销售人员马上到市场上寻找新的客户，最大限度增加效益，仅此一项创效40多万元。

  其实，价高也有价高的困扰。由于今年铝价高企，园区下游企业资金困难，而包铝始终严格执行“先款后货”，给调铝销售造成巨大困难，“下游企业给不了我们钱，但还要把铝液销售出去，这就要求我们主动去做大量的工作。”谢长青说。为此，营销中心一方面加大力度催收回款，另一方面主动联系供应链金融，帮助园区企业解决资金难题，实现了销售平稳运行。

  同时，营销中心依据市场形势变化，通过积极改变结算模式来实现降本增效。他们与煤炭供应公司进行多轮谈判，实现了与部分供应商以现汇价结算，节约采购费用105万元；在磷生铁采购中，通过一次性付现节约采购费用近20万元。

  据统计，通过一个时期以来的抢抓市场时机，实现营销市场创效2170多万元。

  事实上，公司营销战线能够打赢这场采购与销售的攻坚战，不是凭空而来的，而是得益于基于价值创造理念的全要素对标的深入推进。副总经理茹文松介绍说，首先是营销工作切实发挥了党建引领作用。该党支部把日常党员的学习与对市场、企业乃至本模块形势的认识，通过党员学习和读书会这个载体结合起来，学深学透营销基础知识和先进营销理念，并在这样的一个过程中把党员的模范带头作用激发出来，大家的市场意识和危机意识得到了显著增强。

  重点是从年初以来，营销中心开展了全要素精准对标。他们把影响生产经营最大、与成本效益联系最密切的指标，作为对标的重点，形成了由3个一级指标、9个二级指标和35个三级指标组成的“3＋9＋35”对标体系，“所有营业销售人员都要对这个体系烂熟于心。”在此基础上，推行“一岗一书”专项考核机制，任何一个人都对自己身上承担的指标清清楚楚、明明白白，做到了传导压力、明确责任，因此遇到剧烈的市场变化和波动，就不会手足无措，因为每个人每天都在关注这些指标的变化趋势，对市场行情报价有了预判。

  营销领域是最能体现价值创造理念的经营环节，“一定要有追求最佳的决心和做法。”在“3＋9＋35”对标体系下，营销中心推行了“三级三维”的管控体系。所谓“三维”，就是把营销中心把公司层面的相关组织绩效指标，转化为营销中心自身的经营绩效，并进一步细化为各模块的分解指标；所谓“三级”，就是每一个模块都要对分解下来的每一项指标，按照行业标杆、周边最优、历史最好进行过程管控，实施闭环管理，努力降本增效。

  “通过应对近期市场形势剧烈变化的实践检验，我们切实体会到了对标带来的变化和好处。”茹文松说。同时对此作出有力注脚的是，目前氟化铝采购价格、吨铝备件费、吨铝材料费、铝液销售占比以及电煤采购价格已经优于相关对标企业。（贺自强/文 乌兰布赫/图）