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  孤立的，是与创先争优、治庸问责及中铝的管理理念高度一致的。效益和竞争力:

  时，运用精益的原则，建立一套适合中铝的业务体系（CBS）；方式：运营体系，

  织的全员参与；连续改善活动从项目到一线、转型相称艰难，大部分转型努力都无法完全成功，究其因素，重要还是人员

  8、从2023年10月起，中铝公司计划用三年左右时间分三步运营转型，建立‘中

  大的障碍，部门之间的职责划分也不够清楚;在用何种组织架构来推动运营转型,

  12、精益生产是以丰田生产方式（TPS）为代表的、建立在准时化观念上的拉

  13、精益生产的终极目的是精益求精，尽善尽美,永无止境地追求“七个零”:

  （1）“零”运送（Products•多品种混流生产）；（2）“零”库存（Inventory•消减库

  存）；⑶“零”浪费（Cost•全面成本控制）;（4）“零”不良（Quality•高品质）；

  （5）“零”故障（Maintenance•提高运转率）;（6）“零”停滞（Delivery•快速反映、

  的浪费；天天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时导致人员、设备闲置不用；

  也叫过度加工的浪费，重要包含两层含义:第一是多余的加工和过度精确的加工,

  方面引起：(1)人员波动性(2)流程波动性(3)原料波动性(4)信息波动

  33、价值流图(MIFA)是以图来描述完整的价值流，用来了解一个业务流的

  注了物流和信息流,而大部分流程图很好的描述了物流，但却完全无视了信息流。

  品出库，直至产品送达客户手中的过程。止匕外，实物流程中还涉及产品的检查、

  37、绘制MIFA可分为七个环节：（1）界定客户的真实需求（2）画出各流程环节，

  依库存量分开（3）收集流程资料（4）收集库存收据（5）收集外部物流数据（6）

  量，提高解决实际问题的有效性，减少生产波动性，消除浪费和不合理的操作和波动,

  提高人力和设备的运用率，为连续改善提供相关依据，实现用户的连续改变的对质量、

  行整理、整顿、清扫、清洁、提高素养及安全的活动。由于整理（Seiri）、整顿

  类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、

  留下的物品进行科学合理的布置和摆放，以便最快速地取得所要之物,在最简捷、

  备（加强点检），以最快的速度使其恢复到正常的工作状态。清扫的作用：使用、

  评方法拟定；⑻评选结果；⑼评分结果公布及奖惩；⑩检讨修正、总结提高；（11）

  53、记录过程控制（SPC）是应用记录技术对过程中的各个阶段做评估和监

  54、记录过程控制（SPC）解决的两个基本问题：一是过程运营状态是不是稳定，

  56、记录过程控制（SPC）特点是非常合用于反复性生产过程，它可以帮助我

  方法替代了大量的检测和验证工作。⑸在IS09000及QS9000中也提出了在生产

  57、记录过程控制（SPC）的原理有两个，一是应用过程控制的理论，即对产

  品制作构成的要素：人、机、料、法、环及测量，就是我们称的“5M1E”，构成

  查人、机、料、法、环及测量是否处在合理的状态，不断调整和优化“5M1E”，

  我们的“5M1E”，以求提升产品质量、创导致本优势，取得利润。因此我们有必

  进行控制。而分析用控制图开始至少收集25个子组，每个子组至少5个数，100

  量设备整体设备效率的指标，即机器和流程的效能。OEE是一种度量方法，通过

  越高的OEE就是最终产出好产品越多，从而使单位产品的成本减少，保证生产线

  准时完毕任务。OEE还是一个分析工具，运用OEE办法能够辨认出瓶颈工序设备

  65、OEE=^用性义性能X质量=可用时间开动率X性能开动率X合格品率又

  100%o其中，可用时间开动率是设备操作时间与可用时间的比值；性能开动率是

  66、导致OEE减少的六种损失是：（1）故障（或停机），是指较大设备设备的

  异常状况，在设备运营或检修记录中有记录的停机时间；（2）设立时间（换模时

  间），是指设备要换掉模具或进行生产设立所产生的停机时间；（3）小停机，是

  往被忽略；（4）速度损失，是指设备低于设备设计速度所导致的产能损失；（5）

  废品，是指生产出的不合格且需要报废的产品所导致的产能损失；（6）返工，是

  指需要重新加工所导致的产能损失。其中故障（或停机）、设立时间（换模时间）

  68、TPM意思是“全员生产维护”，是一种全员参与的生产维修方式，其要点

  70、TPM的目的可以概括为四个“零”，即停机为零、废品为零、事故为零、

  顿或者关闭。现有电解铝公司达成限额限定值的规定，也必须逐步进行技术改造,

  维修时间，是维修某设备平均所需时间，计算公式为：MTTR(时间/次)=总修复

  85、设计关键绩效指标(KPI)通常有三个环节：⑴找出与公司最高层的战略目

  各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文献上、脑子里或现场等隐藏的情报

  101、人的行为千差万别，但其基本特性是共同的：自觉性、因果性、目的性、

  止了问题发生的员工没有激励政策，久而久之,便无人看重分析问题的主线、治标不治本将对公司业绩管理产生严重的负面影响，重要表现在：一是

  只是治标将使问题变得更糟，问题不久会又出现，由于主线因素没有正真获得解决。

  从主线上消除问题，避免问题复发，对于提升员工信心，提升公司业绩管理水平,

  平常工作问题）、7类QC工具（能解决相对复杂的工艺、质量或操作问题）、

  113、七类QC工具由记录学工具演变而来，能够最终靠简朴的图形方法对平常工

  帮助团队在分析问题时理清思绪，不进行反复和无关的思考；（2）保证解决问题

  的过程的完整性；（3）促进问题的解析，将工作细分为一些利于操作的部分；（4）

  提供焦点和透明度；（5）明确地把责任贯彻到个人；逻辑树是所界定的问题与议

  Systems”的简写。它是一套具有公司特色的，代表公司最新管理理念和管理水

  求，符合主导产业特点，易于复制推广的公司业务管理系统(CBS),并在该系统

  过转变观念改变行为，进而达成在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变,

  有三个要素：远大的战略目的、卓越的战略执行和先进的管理理念、手段和工具。

  分为启动阶段、巩固深化阶段和连续改善阶段。各个阶段在具体实行过程中目的、

  129、全员生产维护（TPM）方法环节是什么？监控和使用整体设备效率、依靠

  工具有：“运营转型五步法”、“7步化问题解决”、“二八原则”“5个为什么”主

  线因素分析、“业绩对话可视化”、“问题解决透明化”、全员生产维护（TPM）、目

  视化管理等方法，以及价值流图、能耗桥、问题树、设备整体效率（0EE）、伯雷

  转型启动前3个月的加权平均值设定，涉及各项技术指标、消耗指标、原材燃料、

  的“一把手”不仅是指公司的党政一把手，也涉及公司生产经营管理各层级的“一

  中存在的问题和局限性，认真分析因素，制定整改措施。特别是要克服因循守旧、

  —四个至！位：⑴结识至I」位；⑵培训至U位；⑶组织保障至IJ位；⑷考核至。位。

  139、罗建川总裁2023年10月17日在中铝贵州公司调研时指出：越推动运营转

  多。运营转型、管理提高要连续开展才干见到成效、体现效果，不也许一蹴而就、

  141、分公司刘亚平总经理在贵州分公司运营转型启动大会上的发言指出：我们

  度、运营管理、人力资源等各个层面制定出具体措施，从主线上解决存在的问题。

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